ОТКРЫТЫЙ ТЕМПЕРОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Курсы Методологии ЭССЛ

Статьи ЭССЛ

Как заставить сотрудника хотеть работать?

И. Тюннк, 2010 г.

Страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Также здесь видна явная неэффективность с позиции затраченных сил на сам результат работы и "совместное творчество". Иными словами, если сотрудник в процессе повседневных операций привлекает к этим операциям других сотрудников, то его схема работы не оптимальна, а следовательно неэффективна.

Следует отметить, что это устоявшаяся модель работы сотрудника, согласно которой он будет делать любую другую операцию, то есть при изменении его должностных обязанностей, сам принцип, условно говоря, 10% результата, 90% разговоров, не изменится. Поэтому прежде чем внедрять понравившуюся схему мотивации, необходимо предварительно оптимизировать повседневные операции сотрудников хотя бы до "50% на 50%". В этом случае он эффективнее будет получать 50% повседневных операций и 50% эффективнее взаимодействовать с коллегами.

Степень "недоделок" в работе сотрудника (чистота выполнения работы).

Это следующий критерий эффективности работы сотрудника: условно говоря, сотрудник делает работу, и после него её не надо отдавать на переделку / доработку.

К "переделкам" могут относиться – неоформленный должным образом отчёт, неотксанированные документы, потерявшийся номер телефона и т.д. – то есть те мелкие недоработки, на которые уходит немалое количество времени руководителя и которые "стопорят" работу других сотрудников компании, которым нужная данная информация. То есть сотрудник должен уметь предоставить полный комплект материалов по проделанной работе.

По сути, эффективность сотрудника по этому критерию состоит в том, что он может "самоорганизовать" себя не только на выполнение контренной операции – например, обзвон клиентов, но и создание "удобоваримого" для других сотрудников и непосредственно для руководителей "продукта" своей работы.

Если менеджер пересылает отчёт, написанный 10 шрифтом, без выделения абзацев и заголовков, то можно смело сказать, что он работал по этому критерию неэффективно. Даже если его коллега не отправил этому сотруднику обратно отчёт на доработку, то он, как минимум затратил какое-то количество своего времени на доведение документа на уровень читаемого состояния.

Следует отметить, что такие недоделки не бывают разовыми – это целая система мелких сбоев и если посчитать, сколько времени тратят на доделку друг за другом сотрудники мелких недочётов, то набегает в суммарном выражении немалое количество часов рабочего времени. Причём, не столько сами недоделки съедают рабочее время – как правило, на внесение нужной информации уходит до минуты времени, – а именно на лишние согласования и выяснения недостающих деталей и информации между сотрудниками, на которые может быть истрачено "в тихую" и до получаса. По сути, непропорциональный расход рабочего времени, при устранении мелкой недоработки одного сотрудника другим очевиден. Не всегда нужный номер телефона, по которому срочно нужно позвонить, лежит "на видном" месте... В одной компании на поиск номера сотрудники потратили "всего лишь" 20 минут. Соответственно, то, что можно было организовать за минуту, было растянуто на 20. Раскладка по этому критерию сотрудников всегда выглядит слегка удручающей, но что поделаешь – особенности менталитета нужно уметь регламентировать.

 

Страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

 

К предыдущей статье К началу статьи К следующей статье

 

 

 

Система Orphus

Статистика