ОТКРЫТЫЙ ТЕМПЕРОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Курсы Методологии ЭССЛ

Статьи ЭССЛ

Как заставить сотрудника хотеть работать?

И. Тюннк, 2010 г.

Страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Следует отметить, что данный тип сотрудника одинаково заинтересован сделать порученную ему работу в максимально сжатые сроки, поскольку у него есть ещё множество дел и интересов, которыми бы он планировал заняться в течение дня. Также стоит напомнить, что эти сотрудники определяют качество выполненной работы не по количеству потраченных часов, а по получению результата – это для них критерий завершения работы.

Также данный тип сотрудников "не переносит на дух совещания ни о чём", которые так любят устраивать сотрудники первых двух типов": от обсуждения, какую травку посадить на газоне перед офисом, он не придёт "в щенячий восторг". В совещаниях же и обсуждениях, которые непосредственно относятся к решению той задачи, которой он занят, принимает всегда очень активное участие. Соответственно, при взаимодействиях с данным типом сотрудников следует "освобождать" их от совещаний общего характера.

Учтите также, что у сотрудников этого типа "становятся квадратные глаза", когда их просят съездить за бумагами, потому что курьер заболел, встретить человека в аэропорту, потому что шофёр застрял в пробке. Для них является нонсенсом то, как можно поручать работу, за которую платят условно говоря 100 долларов, сотруднику, за работу которого компания платит ему 1000 долларов. Данный тип сотрудников обычно ездит по таким поручениям, они не возмущаются и не скандалят, что это не их обязанности, но внутреннее их отношение к руководителям и всей компании в целом сильно меняется. Если руководство не понимает, за что оно платит такие деньги этому сотруднику, значит, оно не видит его уровня профессионализма, следовательно, не понимает его ценность, как сотрудника для компании, если имеет "роскошь" делать из него мальчика на побегушках. Итог, нескольких таких поручений – переход сотрудника в другую компанию.

Здесь стоит отметить, что это единственный тип сотрудника, который также эффективно решает и личные задачи, то есть если сотрудники первых двух типов могут работать в условиях, которые им не нравятся и по нескольку лет, то сотрудники этого типа уходят из компаний в течение месяца-двух, если условия и оплата работы их не устраивают.

Поэтому к данному типу применима следующая мотивация: адекватная оплата работы и удобные условия работы – эти два момента, которые являются принципиальными.

Исходя из вышесказанного, можно определить "уровни стоимости" трёх типов подчинённых. Как правило, сотрудники "Профессиналы" "стоят" ближе к верхней планке оплаты труда в их профессии; сотрудники второго типа "Хвалите меня" соглашаются на среднюю заработную плату по их должности; сотрудники первого "Пожалейте меня" типа могут довольствоваться нижним принятым уровнем зарплаты по их специальности.

Таким образом, руководитель может значительно повысить эффективность работы сотрудников, если изначально создаст условия работы, в которых работник, во-первых, изначально выполняет свои повседневные операции оптимально (нейтрализация "коллективного творчества" в повседневных делах); во-вторых, прибегает к оптимизации речевых форм распоряжений и формулирования задач для того или иного типа работника, с последующим снижением степени личного контроля за качеством его работы; и в-третьих, умело использует и внедряет схемы мотивации, стимулирующих личную заинтересованность того или иного "типа" сотрудника.

 

Страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

 

К предыдущей статье К началу статьи К следующей статье

 

 

 

Система Orphus

Статистика