ОТКРЫТЫЙ ТЕМПЕРОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Курсы Методологии ЭССЛ

Статьи ЭССЛ

Как заставить сотрудника хотеть работать?

И. Тюннк, 2010 г.

Страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Нематериальная мотивация стимулирующего характера (различные подходы, структурирующие ценности, внутренние качества сотрудников, потребности и т.д. и в зависимости от "типа" сотрудника предлагающие ряд способов по повышению его личной эффективности).

Поскольку изучать сотрудника можно до бесконечности, то эту прерогативу оставляют за кадровым отделом и иными специалистами в данном вопросе. Здесь можно отметить, что любое такое "изучение" всегда даёт всего лишь тактический эффект: на некоторое время работоспособность персонала повышается, а потом он "привыкает" к новой "мотивационной схеме" и возвращается на привычный ему КПД. Допустим, если применить схему создания "комфортного пространства": например, изменить цвет стен согласно влиянию цвета на самочувствие человека или сделать перепланировку рабочих мест с целью создания более комфортного пространства для повышения эффективности работников, – сотрудники действительно после такой перепланировки "зашевелятся" несколько активнее, нежели прежде, но... Любой человек в течение месяца привыкает к новой обстановке, и как следствие переходит на привычные ему программы "работоспособности". Соответственно, опять возникает вопрос: либо менять обстановку регулярно, либо искать новое средство для повышения эффективности работы персонала. А это опять финансовые и временные затраты...

Следует отметить, что человек изначально существо максимально адаптивное к изменениям в пользу сохранения собственных интересов. И здесь основной конфликт мотивации персонала. Руководитель стремится найти схему, что бы сотрудник работал эффективно, а сотрудник, в свою очередь "самомотивируется" самостоятельно, но вектор его мотивации совершенно иной: создать наиболее комфортное и удобное для себя устройство рабочего дня.

Если сотрудник по три часа сидел в "Одноклассниках", то даже при введении систем наблюдения, закрытие доступа к сайту, он не станет работать эффективнее – его голова будет занята на протяжении нескольких месяцев решением задачи, как попасть в "Одноклассники", и он будет решать эту задачу, а вовсе не думать об интересах организации, в которой он работает. И он будет результативен именно в решении личной задачи, но не в рамках профессиональной деятельности. И в итоге, он таки найдет способ, куда можно "незаметно" сливать три часа рабочего времени, которые он раньше тратил в "Одноклассниках" – здесь креативность сотрудников не имеет границ.

Прямым же руководителям и начальникам такие схемы "нематериальной" мотивации использовать в повседневном управлении сотрудниками достаточно трудоёмко. Если в подчинении три сотрудника, то их "внутренние схемы" можно изучить досконально, а если 20 и есть текучка кадров, то каждый раз руководителю надо приноравливаться к "особенностям" нового сотрудника?! Существует масса психологических и иных тестов на подбор сотрудников на ту или иную должность, которые по идее должны гарантировать подбор "оптимального" человека на данную должность. Но как показывает практика: "если есть вопрос, как повысить эффективность сотрудников", значит и "тестовые" методы дают сбои при подборе кадров, и уже внутри коллектива руководителям приходится ломать голову и искать "рычаги управления" своими подчинёнными.

 

Страница 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

 

К предыдущей статье К началу статьи К следующей статье

 

 

 

Система Orphus

Статистика