Про организационные структуры предприятий – или «гуманитарные машины»

Скажите, чем отличается Лада, ну пусть не от Феррари, а хотя бы от Мерседеса? Качеством, характеристиками, комфортом, статусом… А ведь и Лада, и Мерседес – машины. Только это разные машины. Лада – это машина для любителей ручного труда, энтузиастов-самоделкиных. Конечно, она ездит. И Мерседес ездит. Но последний больше для тех, кто предпочитает именно ездить. А не заниматься ручным управлением состоянием автомобиля. При этом, и Лада и Мерседес – это «технические машины», потому что состоят из кучи всякой механической фигни, как то – гайки, поршни, подшипники… Из чего состоит Лада, знает каждый ее владелец, а из чего Мерседес часто даже знать не нужно его хозяину, потому что все равно ездит нормально. В этом принципиальная разница этих «технических машин».

А что такое «гуманитарная машина»? Это тоже машина, но в которой вместо рычагов, поршней, захватов и втулок находятся люди, или «блоки»-отделы, сформированные из людей. По сути – любая организация – это гуманитарная машина. Со своими задачами, областью применения, качеством работы. Бывают предприятия Лады – где постоянно что-то сыплется; бывают Мерседесы, которые просто работают. А бывают предприятия-Феррари, способные умно развиваться, расширяться и реагировать на внешние ситуации. Но последние – больше в теории, а вот предприятия-Лады – как говорил кот Матроскин, – их просто завались. Так что же лежит в основе того, что же из себя представляет предприятие – с позиции того, что так или иначе оно является гуманитарной машиной (вне зависимо от знания об этом владельца и персонала)?

В основе гуманитарной машины – предприятия – лежит его организационная структура. Когда-то я даже преподавал все эти матричные и линейные оргструктуры. Знаете, такие рисунки инженера-дауна для популярного объяснения директору-склеротику какие отделы в его организации имеются: квадратики, соединенные стрелочками. Увы, но большинство товарищей-управленцев так и представляют организационную структуру предприятия: как квадратик-директор соединен с квадратиком-бухгалтерией… В действительности, такая модель нужна лишь для популярного рассказа – презентации гостям фирмы и является не более чем наглядным пособием. В этом качестве классическое представление об оргструктурах вполне имеет право на существование. Думаю, стоит бегло немного приоткрыть пласты того, что ложится в основу работы структуры предприятия.

В своей основе лежит основной рабочий (производственный или торговый) процесс деятельности организации. Например, поставщик сырья – приемщик – производство – рекламщик – продавец. Как правила, эти процессы примитивны: простота говорит об отлаженности такого процесса. Этого было достаточно в 90-х, но с приближением к нашему 2011 году все стало сложнее. Этот стержневой процесс стал обрастать массой всего административно-финансового. Бухгалтерия, секретариат, кадровая служба… По сути, все эти службы не имеют никакого отношения к самому рабочему процессу организации – но являются буфером или прослойкой для взаимоотношений огромного государства и маленькой фирмы. И нередко, эта прослоечная часть по численности сотрудников сильно превышает численность тех, кто непосредственно участвует в процессах, приносящих прибыль организации. Таким образом, мы вышли на административную структуру предприятия. Тут, как правило, все сознательное построение структуры организации и заканчивается. Зато именно тут компании со всех сторон предлагают массу полезных продуктов, позволяющие упростить управление данной человеческой махиной. Различные складские компьютерные программы, бухгалтерские, маркетинговые… Но почему-то часть этих умных программ позиционируют как некое чудо, способное дать предприятию огромные прибыли и супер будущее. Ну, может кому и дали то что обещали, – ведь не зря же они стоят таких огроменных денег.

Похожая публикация:  Общество достойных людей

Тут, на этом уровне пишут инструкции, пытаются построить корпоративную культуру… Но давайте заглянем в суть – сам процесс работы предприятия просто завернули в массу лично не нужных ему оболочек – но очень нужных государству. То есть он не изменился. Зато создал иллюзию чего-то действительно грандиозного. Соответственно, ни о какой идеологии, ни о какой мотивации кроме как денежной, ни о каком планировании и стратегическом управлении, ни об идеологии организации тут вообще не может идти речи. Тем более, что когда такое предприятие начинает расширяться – создавать филиалы, – то оно либо вовсе теряет контроль над ними, либо просто его общая прибыльность падает: административный аппарат растет пропорционально росту клонирования основного рабочего процесса…

Такому предприятию, а их подавляющее большинство, при заявлении его очередных амбиций или попытках что-то спланировать, или отладить внутри себя – всегда хочется задать вопрос: и откуда вы все это взяли? То есть, на основании чего руководитель считает, что нужно так менять инструкции персонала, надо ставить именно эти цели – или на основании каких-таких откровений он планирует развивать новую отрасль? Потому-что ему так захотелось или ему кто подсказал?

О таких предприятиях можно сказать следующее: сначала мужик косил косой, потом приделал к ней мотор, потом нанял много людей для обслуживания этой газонокосилки и назвал все это фирмой. После чего начал ставить цели где еще ему покосить и что именно косить: например покосить в розарии или попробовать по камням пройтись свой газонокосилкой в толпе ее сопровождающих. Суть-то именно такая. Поэтому предприятия как начали, например, валенки валять – так и продолжают их валять, что бы новое не пробовали производить. Такие предприятия являются заложниками внешней среды: живы, пока есть потребитель их товаров, услуг…

Соответственно, необходимо что-то, что превратит обычную газонокосилку в свите бухгалтеров и кадровиков в нечто более совершенное. И тут мы выходим на следующий уровень организационной структуры – идеологический. В его основе лежит вовсе не идея того что делает предприятие для людей или какое оно классное, как сегодня принято считать, – и даже не слоган, типа слогана обувной фабрики «мы обуем всех». Это уровень не словоблудия – а уровень стратегического управления как «траекторией» развития предприятия, так его стратегического планирования, а также методов, согласно которым оно собирается развиваться. Тут нужно сделать одно уточнение: с момента формирования идеологии предприятия, бизнес заканчивается – и начинается нечто близкое к отраслевой религии. Стесняться этого не надо – что Майкрософт, что Эппл этого даже не скрывают. А сам изначальный процесс получения прибыли становится неким «плугом» или инструментом, которым они распространяют свою идеологию. Соответственно, борьба начинается уже не за прибыль – а за распространение своего продукта на как можно большее количество людей. Понятно, что сам продукт уже будет меняться так, чтобы охватить как можно больше секторов. И понятно, что должно быть конечное видение той «реальности», в которой компания диктует свои правила жизни. Тут отмечу, что без первого примитивного уровня говорить об идеологии просто глупо – но, как правило, именно с желания видеть мир таким, каким придумал его создатель компании, создавались корпорации. Сначала «я хочу видеть мир именно таким, каким хочу», а потом только продукт: «машины могут быть любого цвета, но обязательно черного» – говорил Форд, желающий видеть мир наполненным машинами. Это видение мира и становится некой корпоративной религией.

Похожая публикация:  Два системообразующих изменения

Также нужно учесть и то, что к идеологии относится сам метод развития компании. Например, в основу деятельности Майкрософт лег метод, который все мы сегодня знаем «на своей шкуре»: нужно заставить людей нуждаться в себе и сделать так, чтобы после этого им было больше не к кому обратиться. Вот мы и вынуждены платить за каждую программульку.

Соответственно, на стыке этих моментов создается корпоративный стиль работы организации – с нормами, правилами… Его задача структурировать эмоциональный настрой сотрудников строго под заданное видение мира для применения принципа развития компании. Таким образом, компания становится целостной. Методом для этого структурирования служат нормативные документы, определяющие и регулирующие задачи, полномочия, права и свободы сотрудников. То есть эти инструкции есть пересечение административной части оргструктуры и ее идеологической надстройки.

Мало того, существует еще один средний, соединяющий пласт – структурирование организации по блокам и балансировки блоков-отделов между собой. Он нужен для простоты управления организацией и делает возможным ее развитие. Стратегические задачи берутся из планов внедрения своей идеи в массы и координируются в организации через балансировку блоков. Тут думаю, достаточно про оргаструктуры.

По сути, я описал в крайне примитивной форме то, как примерно устроена гуманитарная машина – предприятие. У нее не возникает вопросов не с расширением, ни с филиалами, ни со стратегическими планами. И все кажется здорово. Такое предприятие обладает неоспоримыми преимуществами и что важно – огромным жизненным временем, при этом мало зависит от внешних событий, потрясений или просто каких-то неожиданностей. Но вот вопрос, который сподвиг написать эту статью: я редко встречаю серьезных людей, которые хотели бы иметь столь огромное предприятие. Большинство предпочитает «косить пока есть трава», открывать следующее предприятие. То есть очень мало людей, которые хотели бы вырастить корпорацию или хотя бы крупную организацию. Почему?

Похожая публикация:  Управление репутацией в Интернете

Думаю, что причину такого нежелания совершенствовать свою «гуманитарную машину» надо искать в том, что происходит в нашей стране. Сегодня не желают западные инвесторы вкладывать деньги в долгосрочные проекты – не верят они нам. Но если они не верят – то почему должен верить нашей системе российский бизнесмен. Он же человек вменяемый! Он понимает, что как только его организация перерастет уровень примитивного механизма и начнет набирать обороты, то будет у него масса неприятностей. В лучшем случае, предприятие просто отберут – а ему ничего не сделают. И не придется ему дружить с Чичваркиным в Лондоне, а будет он проводить время на любимой даче. Это если повезет.

Так что думаю, поэтому люди искусственно сдерживают рост компаний: в наших условиях создавать такие компании просто опасно. Поэтому либо держат их на уровне примитивной Лады, либо быстро снимают денег, а фирму закрывают. Что в этом плохо для нас? А плохо то, что мы не имеем собственных работающих частных корпораций, подобных Эппл. А это значит, что нет сил, заинтересованных в развитии интеллекта, нормального уровня жизни – того, что необходимо корпорации для поддержки ее конкурентоспособности: им нужны образованные сытые талантливые люди, а не голодные дебилы с дипломами и вилами. Есть, конечно, государственные корпорации – но им особенно нет интереса в развитии образования, интеллекта, уровня жизни населения. Вот и получается, что страх государства в том, что появится сильная компания со своей сильной идеей, способной влиять на население, делает невозможным появление такой компании. А отсутствие таких корпораций лишает страну заинтересованных сил в развитии самой страны.

Таким образом, делая невозможным существование правильных корпораций – мы проигрываем идеологическую войну опять. Если с запада вместе с Нокиа, Фордом, НР к нам вливается «их» идеология – то у нас кроме матрешек и гармошек ответить им нечем. А кто насаждает свое видение того как жить, тот и управляет. Хотелось бы чтобы мы насаждали им свое видение того, как правильно жить – посредством своих частных корпораций через товары, которые бы запад заглатывал.

Поделитесь с друзьями

Рейтинг публикации

1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (9 голосов, средний: 5,00 из 5)
Загрузка ... Загрузка ...
Кронин С.

Кронин С.

философ, писатель, аналитик, эксперт по социальным процессам.

Написать комментарий

Оставьте первый комментарий!

Уведомлять о
avatar
3000

wpDiscuz